Новый класс людей, которые нам нужны

На рынке отечественной деловой литературы появилась книга Татьяны Кожевниковой «Мотивация как она есть». 

В бизнесе тема мотивации, особенно мотивации топ- менеджмента,  будет важна всегда. С этой точки зрения - в книге есть интересные моменты. Например, узнаваемый пример о неясном восприятии понятия «мотивация» в большинстве российских компаний.

Но есть в книге мысль, которую я считаю спорной и даже вредной. Речь идёт о сути различий в мотивах собственников и наёмных работников.

Вот что пишет автор:

«Бессмысленно использовать механизмы, которые мотивируют собственников бизнеса, для наемных работников. Это разные «породы животных», и их мотивы абсолютно противоположны. Если продолжить аналогию с животным миром, то собственники – это хищники, которые в одиночку бегают по лесу или саванне, не признают никаких авторитетов над собой и ищут, кого бы съесть. Наёмные же работники – это табун лошадей или упряжка беговых собак. Им нужен лидер (или пастух, или погонщик), который направит их в нужную сторону и обеспечит благоприятную обстановку для жизни и возможность найти корм».

  Это - взгляд со стороны "классического" HRа.
Вред такого взгляда в абсолютно искажённом представлении о современном содержании ролей предпринимателя и людей, которые идут за ним. 

Роль - понятие не менее важное, чем мотивация, поскольку определяет не только характер мотивации, но и всё поведение человека. Роли, которые мы, осознанно или нет, принимаем на себя –  управляют нами на самом глубоком уровне, влияя на мыслительные процессы и внутреннее состояние.

Для сравнения - вот ещё одна точка зрения на вопрос поведения людей и их ролей . Известный предприниматель,владелец успешной компании «Глория Джинс», Владимир Мельников, однажды сказал:

«Есть три вида работников: рабы, наемники и свои ребята. У рабов нет творческого и профессионального потенциала, они хорошие исполнители и добросовестные работники.

Наемники – это в большей степени экспаты. Россия — молодая страна, у нас мало предпринимателей и менеджеров, поэтому нанимаем из других стран. Эти люди — сильные профессионалы, управленцы и наставники, которые видят цель и тащат компанию к ней. Их работа очень дорогая. Больше чем на год не задерживаются в компании. По отношению к компании они безразличны, но есть исключения.
Свои ребята — это культура нашей компании, самые сильные и лучшие».

В качестве  "исключения" среди "наёмников"  Мельников называет Оливера Хьюза (Тинькофф Банк). И пример Хьюза, на мой взгляд, лучше всего объясняет суть мировоззренческих изменений, которых требует от собственников и руководителей компаний новое время.

В скобках замечу, что Банк Тинькоф, как бизнес, и Хьюз, в качестве наёмного руководителя, - очень благодатные объекты для изучения. На их примере можно научиться очень многому - не только лидерству и мотивации.

Особенно, если наблюдать их историю в динамике. 

Вот несколько фактов:

• 12 лет назад компания Тинькоф стартовала с абсолютно нулевой клиентской базой. Следуя идее построить «машину по привлечению клиентов», в 2016 г. банк имел 5 млн клиентов, а к сегодняшнему дню их насчитывается уже 7 млн (заявленная конечная цель – 20 млн).
• По словам Оливера Хьюза, сегодня 2,5 тыс. представителей компании каждый день проводят 24 тыс офлайн встречи на предмет заключения договора с новым клиентом. 
• Начав как аналитическая компания прямых продаж, сегодня Тинькофф воспринимает себя как технологическую компанию внутренних (in-house) IT-решений.

Всем читателям - и собственникам, и руководителям -  рекомендую  посмотреть  три  видео с выступлениями  Хьюза:

2011 год - в передаче "Бизнес-секреты" 
2017 год - выступление перед молодыми предпринимателями, рассказ о команде "предпринимательских менеджеров" и о построении правильной корпоративной культуры; и - про очень важное - качественное операционное управление.

2018 год – выступление в пленарной дискуссии «Данные – новая нефть?» Finopolis  - о новых стратегиях работы с клиентами в цифровую эпоху  

В этих видео - много интересных мыслей и идей, но самая большая ценность – это ролевая модель, которую демонстрирует Хьюз:

 «Я менеджер, вот кто я. Я создаю среду. Я должен быть организатором, структуризатором, коммуникатором. Олег — творческий человек, интуитивный, импульсивный. У нас разные роли. Мы понимаем, как строить нашу коммуникацию. Почти десять лет опыта показывают, что на стыке между импульсивностью, креативностью и аналитическим, скучным менеджерским подходом создается напряженность. И здесь, как между тектоническими плитами, появляются искры и интересные идеи. Так что вопрос не в том, за кем последнее слово, а что будет правильно для бизнеса».

 У Хьюза очень сбалансированное, целостное, мышление. И нестандартный, непривычный для общепринятого восприятия менталитет. Разумеется, прежде всего он - великолепный коммуникатор и продавец. Но вместе с тем, его история - яркий пример всё более растущей потребности лучших наёмных менеджеров полнее проявлять свои деловые качества и предпринимательские способности. И это - важная информация для тех, кто строит и развивает собственный бизнес.

Главная мысль, которую я хочу до вас донести, заключается вот в чём: вполне возможно, что Хьюз - это образец того, так, говоря словами Ольги Скоробогатовой, выглядит «новый класс людей, которые нам нужны". 

"Нам" - это кому?". В моём понимании - предпринимателям, обществу, новой экономике в целом.

________________________________________

Цитаты Хьюза:

•  Мы применяем подход test-and-learn. Большая часть тестов будет неудачной. Но мы не мыслим в терминах неудач или ошибок. Если надо рискнуть, мы всегда попробуем, не взлетело — закрываем проект и в следующий раз попробуем что-то другое.

•  У нас есть одна цель, и все сотрудники знают, куда и зачем мы идем.

• Толстую кожу надо иметь, общаясь с любым основателем, потому что он говорит то, что думает.

• У нашей команды всегда очень высокий КПД. Это связано с предпринимательским подходом к делу. У нас есть свобода и нет бюрократии, никто не говорит: «Это не моя ответственность».

•  При этом в компании достаточно высокий уровень дисциплины. Если человек не обладает самодисциплиной и самомотивацией, то как он может стать успешным? Это невозможно. У наших сотрудников высокий уровень самомотивации, мы не берем других. 
• Информация должна протекать через всю организацию.
• Если на рынке нет инструментов для реализации твоих идей, нужно их создать.
• Нужно просто идти и делать.